工作流技術(shù)在流程管理中的應(yīng)用

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工作流技術(shù)在流程管理中的應(yīng)用1

一、引 言

全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)更新速度的加快，給企業(yè)帶來了更多的市場(chǎng)空間、更廣泛的客戶群、更有效的配置資源的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，顧客的需求的多樣化、迅捷化、對(duì)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求也帶來了更激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些外部變化推動(dòng)著企業(yè)組織的改變。而傳統(tǒng)的按職能分工，“各自為政”的部門設(shè)置格局已經(jīng)出現(xiàn)很多的問題，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率下降。這使得流程型的組織形態(tài)開始出現(xiàn)，而支持這種組織的管理新方法卜— 流程管理的思想也日益成熟，伴隨著這種思想的出現(xiàn)，一系列流程管理技術(shù)也逐漸地出現(xiàn)和發(fā)展，工作流技術(shù)正是其中的代表之一。

二、流程管理(BPM)

21世紀(jì)是信息技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)期，隨著IT技術(shù)應(yīng)用的普及和管理理論的發(fā)展，傳統(tǒng)的按職能管理組織的企業(yè)內(nèi)部問題逐漸顯露出來?？梢园l(fā)現(xiàn):按職能分工的部門格局，導(dǎo)致每個(gè)部門只關(guān)心本部門的事情，員工們并不關(guān)心企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程及顧客的需要。過細(xì)的專業(yè)分工在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)，把橫貫組織內(nèi)部的各種完整的流程割裂成若干部分，這必將導(dǎo)致員工們忽視了整個(gè)組織的使命，弱化了組織的整體功能。而任何職責(zé)的劃分都不可能是十全十美的，流程中或者出現(xiàn)不屬于任何部門管轄的空白區(qū)域，或者出現(xiàn)交叉管理的重疊區(qū)域，導(dǎo)致管理工作難以到位，使管理效率下降。面對(duì)這些問題，各種管理實(shí)踐都在尋找更有效的管理理論來支持一種新型的組織模式，以適應(yīng)時(shí)代要求。因此，一種新的企業(yè)管理模式— “流程式管理”開始出現(xiàn)。

流程管理是在20世紀(jì)90年代才開始提出的，因此對(duì)于這種新興的管理理論目前為止還沒有業(yè)界公認(rèn)的定義和內(nèi)涵，而流程管理的含義必然也會(huì)隨著企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展而發(fā)展。中國(guó)國(guó)內(nèi)具有代表性的觀點(diǎn)是梅紹祖的描述:“流程管理(ProcesManagemenO就是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法?！绷鞒坦芾硪话惆?個(gè)層面:規(guī)范流程，優(yōu)化流程和再造流程。它實(shí)際上是一種循環(huán)的發(fā)展的方法論。就是說流程管理不可能是一毗而就、一步到位的，它需要不斷地循環(huán)、反復(fù)才能始終保持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是卓越的，也才能保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此筆者歸納企業(yè)在應(yīng)用流程管理的初級(jí)階段的一般步驟如圖1所示。