企業(yè)信息管理的秘密訣竅

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今天的業(yè)界已不同于彼得·德魯克和湯姆·彼得斯這樣的老前輩生活的年代，現今的世界呼喚管理行動綱領的新版本。---哈默博士

"打破雞蛋才能做蛋卷"，形象地表達出了企業(yè)再造的核心意義，它不是對原有體系下的流程調整、也不是原有體系下的組織變化，它是對一張白紙的全新圖畫，它通過對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考后的重新設計(Redesign)、重新組織(Reorganization)、重新定位(Reposition)，使企業(yè)重新充滿活力(Revitalization)地面對客戶經濟的到來。當面對著越來越獨立,需求不斷提高的消費者，連在世界上實力最強大的管理者也開始感到害怕，他們知道客戶的威力，也知道他們如何行使自己的權力。面對這一切，沒有理由不改變我們企業(yè)的思維、流程和管理，讓它在新的市場環(huán)境下獲取生存空間。

正如花旗銀行公司總裁約翰·里德(John Reed)所說："如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了"(Forbes 1998/6/15)。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到："不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技"(Fortune, 1998/8/3)。這些都在無情地沖擊著過去企業(yè)管理者賴以依賴的一切原則和方法。哈默博士為此充滿激情地寫到"一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)"。

今天的企業(yè)管理者所面對的市場是多變的，不但有順風順水，而且有急流險灘，稍一逍遙、稍一錯位就會碰得頭破血流，在今天的中國市場上能夠可以高歌：揚帆起航的公司少之又少，沒有人不對市場亦步亦趨、小心謹慎。即便警鐘常敲，我們的企業(yè)還依然步履維艱，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它們的"人生"之路，今天的實達、今天的聯通，由于一個經過反復研究探討后的戰(zhàn)術失誤，同樣一段時間走得很艱難。這些充滿痛苦的案例，使得企業(yè)的管理者們更加心焦力瘁地尋找立于不敗的法寶，今天的企業(yè)管理者是痛苦的，他們不但需要充當領路人、充當推銷員、充當產品信息的采集員，而且他們還要充當股東利益的實現者，它的成績稍一不令股東們滿意，他不但會使企業(yè)的應得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在這種情況下他們所承擔的壓力與挑戰(zhàn)是無與倫比的。哈默博士對于這一點的認識是深刻地，在他的《企業(yè)行動綱領》中描繪下了這樣的文字：

"一家公司如何才能既設計出令客戶滿意的產品、提供其中意的服務又能以有利可圖的方式經營它們以博取股東的歡心呢?面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢?在不失去現在地位的同時，對于新的需要作出何種反應呢?如果提供的產品和目標與別的公司一樣，如何使自己區(qū)別于其他公司?隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢頭呢?為這些問題找到答案是管理者永恒的任務"。

"對這些問題的回答定期地編成條例，寫在管理手冊上，在商學院里講授，在從事實際管理工作的人中傳播，漸漸被奉為經典。彼得·德魯克(Peter Drucker)1973年的力作《管理》(Management)就是百科全書式的管理學經典著作。湯姆·彼得斯(Tom Peters)和鮑勃·沃特曼(Bob Waterman) 1982年合著的《追求卓越》(In Searh of Excellence)也是一本這樣的管理大全。但是也要看到，雖然管理問題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代的管理者面對的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同。每位管理者都必須找到自己的解題思路和解決辦法"。

"為了說明這一點，愛因斯坦的故事無疑是最好的佐證。有一次，他交給秘書一份研究生考題。秘書看過之后，發(fā)現這份考題與去年的一模一樣，因此問道："教授，考題跟去年的一樣。考生們早就知道答案了，還怎么考他們啊?"愛因斯坦答道："你說得非常對。但是，問題一樣并不意味著答案只有一個"。這位偉大的物理學家的回答正好道破了業(yè)界的天機--管理無定法。今天的業(yè)界已不同于彼得·德魯克和湯姆·彼得斯這樣的老前輩生活的年代。現今的世界呼喚管理行動綱領的新版本"。

我們的企業(yè)家看似已經找到了一個全新的版本---ERP+BPR，他們遐想著這個來自于西方的靈丹妙藥能夠解中國企業(yè)的病灶，這一功績是應當歸功于中國的管理軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)共同推動，但是結果總是比預想要相差一段很大距離，幾年下來，雖有些許建樹，但大多夭折。這引發(fā)了一個深層次的探討，企業(yè)的信息化的路是否走對了?

這是一個本不應該提出的問題，可失敗的太多卻不由得使人聯想是否錯了，這看似杞人憂天，可事實上卻是一個非常嚴肅的問題，"信息化的方向錯了嗎?"，一定有人回答，"信息化的浪潮洶涌澎湃，無法阻擋"，這讓人還能夠說什么吶、只能夠認為它是對的，那么是"路走錯了嗎?"，當你提出這個問題的時候，答案已經就在眼前，ERP+BPR的傳播方式的本身出現了一個非常大的誤區(qū)----何謂再造，是為推動ERP的實施來開展再造，還是為推動企業(yè)適應市場、適應客戶經濟(哈默博士觀點)來開展再造，不言而喻，一切的功利性在"+"號中都已表露無疑。筆者是一位信息化推動的支持者，也是一位BPR的推動者，更重要的是一位基于國內絕大多數大中型企業(yè)現實的"流程調整者"，在從事十多年的企業(yè)信息化建設中，從未使用過BPR的原理，一樣可以達到下面的目的。

中國計算機用戶曾經登載了一篇《BPR決定一切》的文章(在此引用文章只是作探討)，它在總結了一些企業(yè)的重組經驗后，歸納了BPR在與信息化結合過程中的四點核心：

1. 統(tǒng)一財務，整合集團的供應、采購資源，從單打獨斗轉變成團體作戰(zhàn)，對分支機構進行統(tǒng)一設計、財務進行統(tǒng)一后，有效降低了資金占用率。

2. 進銷分離，消除"吃回扣"、"黑洞"現象，并在ERP系統(tǒng)上進行業(yè)務操作，所有數據透明化，避免了以上漏洞發(fā)生。

3. 建立"面向市場的快速反應體系"。傳統(tǒng)的計劃經營是從生產到市場的操作流程，已經適應不了當今市場需求的快速變化。大型企業(yè)經過BPR咨詢后建立一套從市場到生產的業(yè)務經營模式，借助ERP系統(tǒng)，根據系統(tǒng)反饋的合同多少，再決定生產什么產品，生產多少產品。又舉例說：山東阿膠在全國有1萬8千多家終端藥店，通過信息系統(tǒng)總部可以實時了解每個終端藥店的庫存、銷量，并根據市場反饋，通過遠程簽訂合同，轉到生產計劃處，如發(fā)現缺貨，再及時進貨并生產，完全做到了面向市場的生產經營，免除了以往"拍腦袋"生產的盲目。

4. 是破除以往按級別請示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司簡化為管理和業(yè)務兩級關系，并明確規(guī)定每個崗位的責、權、利，消除業(yè)務上的"扯皮"、"踢皮球"現象。

這四點都不是哈默所要獲得的本意，它不是徹底的、也不是根本的、上述所謂的"變革"都是對于基礎管理的一種強化和簡單的調整，它不是真正意義上的BPR，它的最核心點是根本沒有一個企業(yè)戰(zhàn)略的核心指引，所有的調整只是為達到運作效率提高、管理強化。事實上，這四點所有的提高和改變，不經過"上述的調整"、而只通過軟件的客戶化也同樣能夠達到效果。如果我們的企業(yè)認為扁平化就是BPR，那么只能是"推翻了一位老黃帝、又來了一位小黃帝"，它不會起到變革所帶來的應有效果，但是改總比不改好，國內企業(yè)內部機構之間的臃腫與雜亂無章，是已經到了必須改變的地步，取消掉因人設崗、取消掉因機構設崗，而代之以因流程設崗、代之以組織的扁平化，這是提高企業(yè)運作效率的極佳方法，它本無可厚非，但是當我們看到驅動這些改變的力量并不是因為市場和競爭的驅動，而是來自于一個管理軟件的驅動的時候，而企業(yè)的流程變革只是一塊被人使用的花布的時候，這怎能不讓人驚呼，這條路，大錯特錯了!

我們今天所看到的那些需要BPR才可以使用的軟件，都是建造于80年代和90年代初期的軟件，都是上個時代的產物，它追求規(guī)則、追求適應性(軟件在全球販賣)、追求企業(yè)運作體系間的聯動、但是它并不追求一個適應市場的流程而建造的體系。如果我們的扁平化是為這樣的軟件而改造，那么它的作用只是一次適應ERP的管理改良，它已經是被曲解后的"變革"。

一個進銷分離就是BPR?財務集中化就是BPR?這不是BPR的本質，稍有管理概念的人，都會認為這是一個企業(yè)的基礎管理，如果一個企業(yè)連這些方面還存在問題的話，那么這家企業(yè)是該好好地"夯"幾下基礎了，當我們翻開幾十年前的有關工業(yè)與商業(yè)的書籍的時候，都已經可以看到它的蹤跡，這不是全新的理論，早在十八世紀亞當·斯密在《國富論》中的分工理論中的金字塔式的管理模式就已經可以解決上述企業(yè)的實際管理問題，如果變革的目的只是加強財務集中管理、只是達到收支兩條線，只是為實現進銷存的有效運作，那么這樣的"變革"根本輪不到哈默博士的出現，讓管理學界的老祖宗亞當·斯密或者20世紀初的泰勒就可以輕松解決這種問題。

不難看到，中國企業(yè)管理的兩極特征，一種基礎管理扎實的超前的市場化運作和機動性極高的企業(yè)系統(tǒng)，一種就連傳統(tǒng)的管理都無法做好的企業(yè)系統(tǒng)。在這種狀況下企業(yè)都必須根據自己的狀況學而后思、思而后行，選擇最適合的方式開展變革，而不是讓ERP的思潮影響我們的變革，因為ERP永遠無法達到變革的目的，如果僅依靠它來實現變革，那么你的企業(yè)要么變成了ERP的機器，要么連機器都做不成，這是因為許多軟件，不進行所謂的BPR(讓企業(yè)適應軟件，盡管軟件并不優(yōu)化，也不適應國情)，那么它是一步也走不動，就連BPR之后它也依然有著至少百分之幾十的內容無法使用，所以ERP+BPR的邏輯并不再美妙，它是一個無形的深淵，有多少企業(yè)已經栽了下去。難道企業(yè)還要繼續(xù)為這種無休止的ERP+BPR邏輯而繼續(xù)嗎?

優(yōu)秀的管理軟件并不因為它的公司的響亮而變得偉大起來，大部分的讀者也許并不知道、也沒有注意到，在中國，用友是響亮的，而在大系統(tǒng)應用中更加響亮的還有SAP、ORACLE……。但是用友的iDRP這個基于互聯網體系下分銷與銷售軟件，無論是在易用性、實用性方面已經遠遠地超越了西方軟件系統(tǒng)，它是置身于中國的營銷體系發(fā)展過程中成長起來的軟件，它根本就不需要所謂的ERP+BPR，而是iDRP + mini客戶化，時至今日的上百家中國的大中型企業(yè)的分銷用戶，沒有幾家企業(yè)不為它的良好應用唱贊歌的。英克公司是一支異軍突起的信息化軟件新軍，它是一家更小的、更不起眼的公司，而它在醫(yī)藥的連鎖軟件中所向無敵，也同樣是依賴于優(yōu)秀的軟件，與更加靈活的組件體系為客戶"量身定做"，這是一種面向客戶的親和性改造，幾乎沒有不適合的狀況，而在它的體系中也沒有看到ERP+BPR的影子，而是更加優(yōu)秀的客戶化的影子。

最重要的是，這種方式同樣可以實現基礎管理的騰飛、信息的快捷、管理的方便、控制的有效等等，這些基礎管理的效果，并不由于沒有所謂的"BPR"而變得毫無作用，相反，正是由于沒有"BPR"，才使得軟件更加符合國內的市場游戲規(guī)則，正是由于沒有"BPR"才使得所有的實施變得快捷與效果昭彰。而更重要的是企業(yè)在獲得巨大效益的同時，僅只投入了極少的資金，而ERP+BPR的資金投入，至少是iDRP + mini客戶化模式的10-15倍，如果周期超越1年以上，那么甚至更多。

難道ERP+BPR，這就是我們的企業(yè)管理者所探尋的法寶嗎，顯然這種法寶似乎已經找錯了。張瑞敏在2003年1月13日發(fā)表了一篇《流程再造提升海爾核心競爭力》的文章，他寫到："企業(yè)誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業(yè)組織結構不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經濟全球化和互聯網時代，企業(yè)的組織結構必須改變，要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場"(摘自人民網)。

"桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳。葉徒相似，其實味不同，所以然者何?水土異也"(晏子春秋)。 因此學習任何他人的經驗，不論是國內的還是國外的，都有一個學習、借鑒并結合自己的國情、民情、廠情的"加工改造"過程，使之從自己的實現出發(fā)，轉化為自己行之有效的具體做法。學習不是最終目的，更重要的是通過學習人家的經驗后進入舉一反三的思考，從中得到啟發(fā)，引伸出"為我所用"的新的思路?？桌隙缇驮?500年前就提出："學而不思則罔，思而不學則殆"《論語》。光學習不思考，那學的只是一堆死資料，實際是什么也沒有學到。反之，光會思考而沒有認真的學習，缺乏系統(tǒng)的知識作為思考的基礎，那這種思考也許只是胡思亂想。當企業(yè)面對ERP+BPR的組合時，缺少學、更缺少思，那么只會造成無休止的資金、人力、管理的浪費,也只會造成對于BPR的曲解。也同樣無法領會哈默博士對這一變革的核心因素的描繪：

· 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(Company Strategic Direction)

· 可以度量的重組目標(Measurable Objectives)

· 可行的實施方法(Proven Methodology)

· 組織為流程而定，而不是流程為組織而定(Organizations Work for Processes, Processes Dont Work for Organizations)

· 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 (BPR Must Include Customers and Supplies)

· 重組的一致性優(yōu)先于完善性(Consistency Is More Important Than Perfection in Approach)

而ERP+BPR的模式本身并不能夠達成上述的六點，這種沒有企業(yè)戰(zhàn)略引導的模式是無法度量的重組目標，也是無法實行組織為流程而定，它實際是為ERP而定，不經過真實的BPR的改造，它也無法將客戶和供應商納入重組的范疇，那么一致性優(yōu)于完善性都將缺少"變革"的基石。因此，企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因，每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身，業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施，因此在業(yè)務流程重組之前明確企業(yè)的經營戰(zhàn)略就變得異常重要，它要求企業(yè)管理者必須認清自身企業(yè)的狀況：認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優(yōu)勢;增強運營能力所需要的新的遠景(Vision)或戰(zhàn)略(Strategy);

重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務;核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立;企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現;市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。而更加重要的是認清企業(yè)與客戶的遠近，在現代市場競爭的終結點，不是與競爭者的競爭，而是滿足客戶需求的競爭。

哈默博士在《企業(yè)行動綱領》中寫道"呈現在我眼前的商界，已是一片荒涼。不過情況并沒有這么悲觀，在滿目荒涼中，我還是發(fā)現了一些令人振奮的亮點。在我的商海游歷中，有幸碰到一些公司，它們已經開始以與眾不同的方式經營自己的企業(yè)。這些公司之所以敢于打破常規(guī)，直接原因是公司的財務狀況已處于崩潰的邊緣，只有根本性的變革才能為企業(yè)帶來一線生機。這意味著以全新的角度思考經營管理之道，創(chuàng)造管理理念，用前所未有的方式經營企業(yè)。他們對舊的經營方式進行革新，不再一成不變地沿用它們。他們有效地使用計算機技術支持這些革新措施。結果證明，這些公司所取得的成果令人吃驚，因為它完全超出了原有的最大膽的預測。……，對于商業(yè)中的種種問題，從來都不存在"靈丹妙藥"似的解決方法。經營者不可能依賴某項高新技術使瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生，也無法憑借某個好點子使企業(yè)邁向成功"。在這段文字中，讀者必須注意"用前所未有的方式經營"和"計算機技術支持這些革新措施"、以及"不可能依賴某項高新技術使瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生"，它已經為BPR和信息化之間的關系作出了一個很好的注腳，同時也闡述了何種企業(yè)需要自發(fā)變革的動因，在近十年的流程再造的過程中，企業(yè)經理們和管理專家們已經對此作出了總結：

第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn);若能借助"重組"，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂"困境"，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。"重組"是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施"重組"。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現狀，雄心勃勃，勇于進取。"重組"被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

大凡，從事過企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的咨詢人員都知道，任何的變革都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向展開，它不是無原則和目標的，作為一個徹底的和根本性的組織變革和流程變革的本身，是必須、也只有依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來實施這種變革，如果拋開了這一點那么它的所有變革都是背離戰(zhàn)略方向與目標，只會越走越歪。因此，讓中國的企業(yè)管理者們認真研習全新的概念和方法的同時，一定不要忘記企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則---一切圍繞戰(zhàn)略。(世界經理人)