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也談對標

經(jīng)銷商管理系統(tǒng)咨詢集團  趙璐

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在早期，對標是被某些公司用來尋找自身與同行業(yè)一流公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸發(fā)展為加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。

國內(nèi)的企業(yè)越來越多重視企業(yè)的規(guī)范化管理，尤其是大型的集團公司，業(yè)務已逐步走向正軌，需要更精細的管理方法保證企業(yè)能夠基業(yè)長青。對標管理是不少企業(yè)選擇的管理手段，然而不少企業(yè)的選擇的對標管理卻走上了另一個極端，照搬照套，死板僵化，為對標而開展對標，反而忽視了對標管理的核心的價值及目的。

對標的目的應當為1、找到自身業(yè)務的差距，向理想水平看齊；2、對標應明確具體的指標庫，分解為可操作、可執(zhí)行的具體方案；3、對標還應該結合自身企業(yè)目前的軟件、硬件的條件測算一套科學的標準系數(shù)，而不是不顧客觀狀況一味要求達到最高標準；4、對標可比照業(yè)界的最好水平，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

關于對標，不少文章和書籍都做了非常詳盡的描述，我在這里只想著重建議讀者注意兩方面的問題：

• 建立動態(tài)指標庫

不少企業(yè)的對標工作沒有被管理者應用成為一種靈活的管理工具，而是變成了照搬硬套的僵化目標，對標從大的方面講應是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，從小的環(huán)節(jié)上來看，是為階段性目標服務的，管理不是眉毛胡子一把抓，而是根據(jù)戰(zhàn)略，繼而分解為年度計劃，月度計劃，每個階段都可能會依照管理方針形成階段性的重點工作，而對標指標也應做相應的傾斜。

有些公司試圖用對標一步解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。如何在對標過程中保持創(chuàng)新？對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整，對標指標也應隨著企業(yè)的進步發(fā)展逐步調(diào)整。

• 對標的標準制定后應有具體的操作方案

不少企業(yè)將對標庫建立后，也根據(jù)企業(yè)自身的客觀特點明確了指標系數(shù)，但是忽視了一個具體問題，對標不是少數(shù)管理者的事情，也不是少數(shù)專員的工作，應當是全員參與的活動，全員參與就要考慮員工的素質(zhì)、能力、工作水平，只下達具體的達標數(shù)據(jù)卻不提供明確的如何達標的方案，往往對標工作就流于表面，難于長期有效的落地。對標的著眼點應放在崗位標桿即崗位標準的有效及能動性，沒有做不到位的人只有設計不到位的標準；某些工作不應以結果為導線，就是要明確過程的作業(yè)步驟的，就來不得半點馬虎，對標的操作方案應做到復雜問題簡單化；簡單問題流程化；流程問題行為化；行為問題習慣化；習慣問題傻瓜化。這樣每一個員工都能夠明確在自身的崗位上每一個行為，按照規(guī)范操作，久而久之自然達到對標的標準。

操作方案的可執(zhí)行落地應有培訓工作配合完成，例如：施樂員工都在質(zhì)量培訓中至少獲得過28 小時的培訓，而且有很多員工進行了高級質(zhì)量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500 萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

對標是一個系統(tǒng)的、長期的管理工作，是提升企業(yè)內(nèi)功的有效方法，“指標值”只不過是冰山的一角，而對標與創(chuàng)建的工作內(nèi)容才是需要大量的耐心及信心完成的工作，馬克思說過：“一種科學只有在成功的運用數(shù)學時，才算是達到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！”望企業(yè)管理者們能夠善用對標，提升內(nèi)力！

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