南京OA案例：中海地產(chǎn)上馬南京OA系統(tǒng)好處立現(xiàn)

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“雖然現(xiàn)在我們在全國有20家公司，地域也很分散，但所有的人都像在同一個地方工作一樣?！睂τ诠粳F(xiàn)在的管理狀況，中國海外集團(tuán)有限公司信息中心副總經(jīng)理蘇光義多少有點(diǎn)志得意滿。

作為一家在1979年成立于香港的大型國有企業(yè)，中海外擁有建筑、房地產(chǎn)、基建三條業(yè)務(wù)線，旗下中海地產(chǎn)是國內(nèi)惟一一家在香港、澳門和內(nèi)地開發(fā)房地產(chǎn)的公司。

跨地區(qū)管理問題一直是一個讓走向擴(kuò)張之路的地方型房地產(chǎn)企業(yè)頭疼的問題，中海地產(chǎn)是怎么做到這一點(diǎn)的呢?

謎底揭曉——讓中海地產(chǎn)在管理上蛻變的是2004年南京OA系統(tǒng)的上馬。

實(shí)現(xiàn)集中式控制管理

對于企業(yè)來說，南京OA的內(nèi)涵就是“管理+IT”，南京OA首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是南京OA的靈魂。

“目前，中海地產(chǎn)在信息化上已經(jīng)大都實(shí)施集中式的控制和管理?！碧K光義介紹。

據(jù)了解，在實(shí)行信息化集中管控之后，盡管中海地產(chǎn)在國內(nèi)有20家公司，地域分布分散，但相關(guān)數(shù)據(jù)都集中在中心集團(tuán)，通過網(wǎng)絡(luò)能做到像所有的人都在同一個地方工作一樣。

比如,通過BI(商業(yè)智能系統(tǒng))的實(shí)施和分析，各個項(xiàng)目當(dāng)天的數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流、財務(wù)報表、當(dāng)天的銀行存款、銷售回款、招標(biāo)采購，甚至大合同的簽訂數(shù)目，都可以看得一清二楚，就如同給企業(yè)裝上了一雙“火眼金睛”。

如今企業(yè)的管理狀況讓蘇光義頗多感慨：“我對于上馬南京OA系統(tǒng)體會非常之深?！?/P>

引發(fā)他如此感慨的原因是，在國內(nèi)跑馬圈地之初，中海地產(chǎn)和所有從一個區(qū)域向全國擴(kuò)張的企業(yè)一樣，在管理上陷入一種局部的困境：各個地區(qū)信息割裂，造成項(xiàng)目公司各自為政，財務(wù)報表嚴(yán)重滯后，不能及時地了解近期各個項(xiàng)目的工程進(jìn)展和現(xiàn)金流。

具體的表象不勝枚舉。在集團(tuán)層面，集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司之間有一體化的需求，作為金融中心的集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算以及滾動開發(fā)資金的協(xié)調(diào)，但往往和項(xiàng)目公司存在脫節(jié)，尤其在合作的變更和付款環(huán)節(jié)，以及預(yù)算的監(jiān)控上。項(xiàng)目公司付款的時候要求集團(tuán)總部資金計(jì)劃的控制，但在真正付款的時候往往會出現(xiàn)偏差。

在項(xiàng)目公司層面，問題依然存在。比如，工程、營銷、售樓的環(huán)節(jié)，有一些工程的資料和銷售有協(xié)同，還有全生命周期過程中，進(jìn)度、合同、付款有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，決策依據(jù)從哪里來呢?付款的要求無法準(zhǔn)確和實(shí)時提供。

“房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目為管理對象，一個項(xiàng)目從前期的投資估算，到招投標(biāo)、建設(shè)過程，貫穿著業(yè)務(wù)流和資金流兩條線。而項(xiàng)目的不同業(yè)務(wù)部門，比如前期的發(fā)展部、設(shè)計(jì)部、工程部、銷售、客戶服務(wù)相對獨(dú)立，在整個項(xiàng)目進(jìn)程中要涵蓋資金、進(jìn)度、質(zhì)量三個方面。整個過程對一體化具有天然的需求,不僅要對企業(yè)現(xiàn)金流有比較好的預(yù)測，要管理集團(tuán)存量資金，還要預(yù)測收支兩條線在未來的情況，把上游下游打通?！庇糜衍浖康禺a(chǎn)建筑行業(yè)解決方案事業(yè)部市場總監(jiān)王勇告訴記者，這種整合的要求讓房地產(chǎn)企業(yè)需要借助南京OA系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。

在一系列問題面前，解決管理問題開始成為中海地產(chǎn)的自覺要求，上馬南京OA系統(tǒng)的計(jì)劃呼之欲出。

快速復(fù)制管理模式

據(jù)了解，中海地產(chǎn)內(nèi)部最早提出上南京OA系統(tǒng)的是母公司中國海外總經(jīng)理孔慶平，在他的直接問詢下，中國海外IT部對能不能做南京OA進(jìn)行了論證，并成立了專門的南京OA工作小組，由財務(wù)總監(jiān)吳建明掛帥。最終南京OA工作小組給出了一個“上南京OA系統(tǒng)非常有必要”的結(jié)論。在相關(guān)報告打上去獲批之后，中海地產(chǎn)的信息化管理正式起步。

不過，當(dāng)時的一個客觀情況是，整個房地產(chǎn)行業(yè)的信息化水平比較落后，即使像現(xiàn)在處于百家爭鳴的房地產(chǎn)信息化軟件供應(yīng)商也都還沒有可提供的成熟產(chǎn)品和解決方案。

率先試水南京OA系統(tǒng)的中海地產(chǎn)不得不親自參與合作探索，這一過程用了大半年。

在此后一年多的時間里，中海地產(chǎn)先后上馬了集中財務(wù)管理、人力資源管理、工程管理、營銷管理、招標(biāo)采購管理、辦公OA 及企業(yè)門戶管理、商業(yè)智能管理等業(yè)務(wù)方面的應(yīng)用軟件。

如今，中海地產(chǎn)無論在項(xiàng)目銷售、管理程序上，還是在人力資源、財務(wù)預(yù)算方面，都已經(jīng)形成了一套非常完整的信息管理體系。

上馬南京OA系統(tǒng)的好處顯而易見。

比如，原來3個月報一次財務(wù)狀況，現(xiàn)在通過BI實(shí)施和分析，不僅可以看到當(dāng)天的現(xiàn)金流、財務(wù)報表、銀行存款、銷售回款，而且對招標(biāo)采購、工程管理了如指掌。

再比如，對于下一步要向哪些地區(qū)發(fā)展的問題，可以利用已有的數(shù)據(jù)積累，通過對其做一個市場調(diào)研和銷售分析，然后進(jìn)行一些分析定位，包括成本管理和控制，形成決策。

“現(xiàn)在看來，通過信息系統(tǒng)把一些管理的經(jīng)驗(yàn)固化進(jìn)系統(tǒng)之后，不管新開多少家公司，管理模式的快速復(fù)制都是輕而易舉的事情?！碧K光義說。

為了確保南京OA系統(tǒng)的運(yùn)用，中海地產(chǎn)創(chuàng)造性地生成一套考核體系，不斷對應(yīng)用單位進(jìn)行考核，檢測應(yīng)用效果，同時也不斷解決出現(xiàn)的問題，不斷改進(jìn)相關(guān)管理軟件，讓信息化的水平隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷推進(jìn)。

不過，企業(yè)信息化是一個持續(xù)性發(fā)展的問題，在解決了很多相對容易管理的問題之后，在管理方面，中海地產(chǎn)依然存在一些需要改進(jìn)和加強(qiáng)的地方。

“由于當(dāng)時需求并不迫切，南京OA模塊里并沒有涵蓋設(shè)計(jì)管理板塊，在后來的發(fā)展中，相關(guān)部門提了出來，現(xiàn)在正在解決這方面的問題。此外，今年還會對房地產(chǎn)領(lǐng)域的CRM系統(tǒng)做一些改進(jìn)和升級?！碧K光義指出。（IT專家網(wǎng)）