IT運營管理——IT與業(yè)務(wù)的和諧之道

IT 與業(yè)務(wù)，老生常談，但歷久彌新。IT 在變，業(yè)務(wù)也在變，業(yè)務(wù)環(huán)境更在變。這一切都讓“IT與業(yè)務(wù)”之間只能作實證式的探索。

從應(yīng)用的生命周期說開去

到目前為止，我們看到 IT 與業(yè)務(wù)之間的紐帶多是“需求”、 “軟件需求” 、 “系統(tǒng)規(guī)范”等。這些都是很重要的課題：無論是從目前項目的關(guān)鍵成功因素（CSF）上看，還是從客戶與用戶關(guān)系成功處理上看。如果放在整個應(yīng)用交付過程中，這些課題顯得尤其重要：一方面要對 “需求變更” 進行管理，避免范圍蔓延，保證項目成功；另一方面要對業(yè)務(wù)進行“改善”，避免需求過度差異化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范化管理。

但我們也應(yīng)該認識到：這些只是開發(fā)階段的重要課題；站在應(yīng)用主導地位的甲方的立場上來說，需要從應(yīng)用的整個生命周期去看——一個系統(tǒng)的整個生命周期包括啟動、開發(fā)、建設(shè)、維護、再開發(fā)五個階段，開發(fā)只是其中的一個重要環(huán)節(jié)。因此，如果僅僅是從“需求”和“規(guī)范”方面作出努力還是不夠的。實踐也表明，這些也都是乙方觀點和概念，與甲方還有溝通鴻溝。

當前提的“可操作性”、“可維護性”、 “整體擁有成本（TOC） ”等概念也是從類似的一個生命周期的觀念來看的。但具體到落實階段，往往出現(xiàn)了很多偏差和問題，甚至隨著項目的進展被有意忽視了。不可否認，這些概念是促成甲乙雙方合作的有效市場宣傳。但是，為了某筆交易、某個項目才存在甲乙方這種關(guān)系。因此，交易完成之后、項目結(jié)案之后的事情已經(jīng)超出了甲乙方關(guān)系的共識范疇（當然也存在失去正常甲乙方關(guān)系的情況；但實踐證明這也不是長久之計——一旦乙方資本獲得滿足或轉(zhuǎn)移，真正給甲方提供服務(wù)的資源就失去了保障）。再加上這些概念模糊，很難根據(jù) SMART 原則來處置；如果追著不放，就會導致交易或項目本身受到影響——這種類似“投鼠忌器”的狀態(tài)是甲乙雙方共同面對的難題和困境。因此，從應(yīng)用的生命周期來看現(xiàn)在的甲乙方關(guān)系只是針對其中的幾個環(huán)節(jié)。隨著 IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，也提供了另一種選擇：針對每一個環(huán)節(jié)都形成一種甲乙方關(guān)系；每一環(huán)節(jié)之間通過某種接口實現(xiàn)貫串（比如啟動與開發(fā)之間通過“需求”或“規(guī)范”實現(xiàn)貫穿，“建設(shè)”和“維護”之間可以安排外包協(xié)議等）。但這對甲方也有要求：對每一個環(huán)節(jié)之間的接口要把握，以便能夠順利完結(jié)上一筆交易、上一個項目，開啟下一筆交易、下一個項目；同時對于每一個環(huán)節(jié)都需要配置相關(guān)的資源，以便能夠?qū)?yīng)于每一個環(huán)節(jié)的工作，并在內(nèi)部按照既定的工作流程進行各環(huán)節(jié)間的銜接，連續(xù)運轉(zhuǎn)。事實上，有很多應(yīng)用正是以這樣的運作方式才得以完成其歷史使命的。這樣的要求和實踐客觀上提高了甲方對交易、對項目、對應(yīng)用的把握能力（甚至有的項目中出現(xiàn)“甲方的技術(shù)實力和業(yè)務(wù)分析能力高于乙方”的顛倒現(xiàn)象），但尚無法把握其主導權(quán)；再加上開篇中提到的各種變化，使得“前期的積累能否成為后期努力的基礎(chǔ)”成為懸疑。另外，這也提高了甲方的擁有成本和替換成本，尤其是替換成本——應(yīng)用本身不具有工業(yè)產(chǎn)品的規(guī)模效益，無法通過簡單的替換就可以實現(xiàn)應(yīng)用目的；再加上應(yīng)用本身的虛擬特性，從剛開始的宏偉藍圖到最后的客觀現(xiàn)實之間的落差總是存在的。很自然的，在最初的環(huán)節(jié)上，甲方的機會成本是很高的，商務(wù)風險也是很高的。

當然，甲方也想盡辦法來降低機會成本和商務(wù)風險，比如引入商業(yè)競爭機制、提出項目監(jiān)理制度、加大后期投入等。但客觀的信息不對稱存在使得這些努力往往是弊大與利：有可能推遲了項目最佳時機，也有可能要面對“吃螃蟹” 、“吃蒼蠅” 、 “如鯁在喉”的局面。弄不好“經(jīng)濟問題”容易升級成“政治問題” ；決策也容易失去應(yīng)有的狀態(tài)。

對當前一些共性問題和解決思路的反思和探索

由于工作的不同，我有時間去接觸很多企業(yè)里的人。這也使我努力去發(fā)現(xiàn)一些共同現(xiàn)象，嘗試總結(jié)成共性問題；同時也嘗試解決各種相關(guān)問題。因此，對我來說，對共性問題的陳述是件容易的事情，通過實踐和時間對解決思路的反思也不難，更重要的是對共性問題進一步的積極探索，而不是接受現(xiàn)狀。

以下這些現(xiàn)象應(yīng)該是很常見的：

—— 不管是做開發(fā)、建設(shè)，還是維護， “變化”“應(yīng)急”“救火”都是人皆熟悉的形容，也是每天揪緊每個人神經(jīng)的詞匯。

——技術(shù)的發(fā)展、人員的發(fā)展、部門的發(fā)展等等都是需要認真考慮；而這些通常都是通

過很瑣碎的一些事情所體現(xiàn)出來的，占用了每天絕大部分工作時間。

—— 到了年末，今年的總結(jié)、明年的規(guī)劃無疑是重點；但也是最不容易處理好的事情。

有沒有能夠理順這些的“銀彈”？這是一個很正常自然的想法。但是，直覺告訴我們：沒有。這樣的直覺迫使我們接受現(xiàn)狀，不去做其他的探索。

如果要總結(jié)一下這些共同現(xiàn)象之后的共性問題，大致可以分為如下三類：

——投資決策問題：IT投入產(chǎn)出是否合理？再投入是否必要？

——組織結(jié)構(gòu)問題：如何定位IT部門？如何考核？

——部門管理問題：怎么確定IT員工績效？怎么留住 IT人才？

為了解決這些問題，長期以來，IT 業(yè)界、一些機構(gòu)組織、企事業(yè)單位都做了巨大的努力。在這些努力中，IT 治理和 ITSM 尤其耀眼；而且通過廣泛地宣傳和實踐，也得到了企事業(yè)單位的逐步認同和認可。

對于 IT治理，現(xiàn)階段來說還是有點早。因為談到治理一定是以存在“委托-代理”關(guān)系為前提的：比如公司治理，那是因為公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，通過“委托-代理”關(guān)系才能得以持續(xù)經(jīng)營。不過有一點可以肯定的是：IT治理頭一次從 IT應(yīng)用所有者（也就是甲方）的角度來考慮問題——這很大程度上解決了體制方面的問題。但目前在 IT 治理方面提出的幾個框架在機制方面還缺失，對甲方的能力和資源局限性估計不足。類似的情況在公司治理上也同樣存在。

對于 ITSM，現(xiàn)在提的最多是ITIL，實踐得最多的也是 ITIL。對于什么是 ITSM，反而到提得很少了。不過，為了探索，還是需要先明確“什么是 ITSM”。 ITSM 是通過一套確定的必要措施，使 IT 組織以最適宜的方式支持業(yè)務(wù)流程；ITSM 以客戶和服務(wù)為導向，保證并監(jiān)控IT服務(wù)。應(yīng)該說，ITSM在 IT業(yè)界頭一次以體系的形式提到了客戶和服務(wù)這兩個業(yè)務(wù)部門最熟悉的字眼。

通過這個定義，有幾點是可以得到確認的，ITSM：

——講究“確定的必要的”投入得到“最適宜”的產(chǎn)出

——以客戶和服務(wù)為導向

—— 支持業(yè)務(wù)流程

這正好對應(yīng)了我們提出的三個共性問題：投資決策問題，組織結(jié)構(gòu)問題，部門管理問題。

但是問題接踵而來：IT服務(wù)是一個什么樣的服務(wù)？IT服務(wù)的客戶是什么樣的？IT服務(wù)如何實現(xiàn)其本身的價值并獲得收益？我相信正是這些問題催生了 ITIL，并不斷推動 ITIL自身的發(fā)展，盡管ITIL一直強調(diào)自己是“a comprehensive and consistent set of best practices for IT service management”。

而說到 ITIL，實踐中除了仍然是乙方概念這么一個感覺之外，更重要的是對其提出的一些疑問：

—— ITIL是不是過于理想：比如任何 IT服務(wù)都可以市場化么？顯然不是。ITIL也提出了名義收入的概念以方便內(nèi)部結(jié)算；但這種概念仍然無法解決有很多 IT 服務(wù)無法定價的困繞，甚至商業(yè)溝通在 IT 服務(wù)這個

層面有的時候也很難進行下去——買的沒有賣的精（信息不對稱是永遠存在的；為了尋求信息對稱也許要花費很多不必要的成本）。

——ITIL 本身是否可行：比如是否存在唯一的優(yōu)先級別以確定在 IT 服務(wù)上的投資比例？顯然不存在：一個客戶的 IT 服務(wù)所對應(yīng)的每一個用戶都會覺得自己很重要，同時又看不到在這個服務(wù)上發(fā)生在其他用戶身上的成本。ITIL 更偏向于提出了業(yè)務(wù)部門與 IT 部門之間客戶關(guān)系協(xié)調(diào)的機制，但并沒有指出該如何落實到每一個用戶身上；另外，IT 部門是一個多服務(wù)對象的發(fā)散型輔助部門，而不象財務(wù)部門等集中型輔助部門那樣可以實現(xiàn)資源的集中利用（最經(jīng)典的情形就是：財務(wù)部門的人員主要坐在辦公室里工作；而 IT部門的人員一般都要在用戶現(xiàn)場工作）；再加上 IT本身是存在多種缺陷的，而多種缺陷在什么時候出現(xiàn)導致問題并不能完全準確預(yù)期。更不用說應(yīng)用系統(tǒng)遠比機器要復(fù)雜得多，而 ITIL 更傾向于要先掌握所有這些復(fù)雜性。另外產(chǎn)品的質(zhì)量只要是在質(zhì)量保證范圍內(nèi)的波動就合格，即使有不合格的也可以用合格的產(chǎn)品進行等價替代；但 IT 服務(wù)的質(zhì)量只有兩個狀態(tài)（online， offline），而且替代的成本往往很高——更重要的是，概率計算并不可行——這往往也造成質(zhì)量保證流程并不能被適用。從用戶層面來說，IT 服務(wù)質(zhì)量是由用戶與IT服務(wù)提供方在IT服務(wù)提供的時候共同形成的；但用戶是不受控制的，這也就使得質(zhì)量控制成為很大的挑戰(zhàn)。

—— ITIL是否適用：比如業(yè)務(wù)部門真的了解 IT服務(wù)么（一個巴掌拍不響的）？再比如要部署ITIL又要再投資多少錢（IT部門來掏錢么？）？成功地部署了 ITIL的機構(gòu)對我們的借鑒意義又有多大？

也許 ITIL 自身的定義中所潛在的含義是：只借鑒對你有利的地方，而不是全部；盡管我自身也自成體系？

另外，對ITSM的一大懸疑來自對“業(yè)務(wù)流程”的定義和理解。事實上，在實踐中經(jīng)常碰到這樣的困境：

—— IT部門：業(yè)務(wù)部門有沒有業(yè)務(wù)流程？

—— 業(yè)務(wù)部門：IT部門懂不懂業(yè)務(wù)流程？

盡管有很多人在往復(fù)合型人才的道路上前進，但這個困境仍然無法有效破解。

有沒有可能跳到圈外去，把這些有用的東西給結(jié)合起來呢？

跳到圈外的思索得到 IT運營管理

什么是IT運營管理？IT運營管理：

—— 其運營管理對象是作為無形資產(chǎn)的 IT應(yīng)用。

——業(yè)務(wù)服務(wù)是業(yè)務(wù)部門與IT部門的共同溝通語言——IT應(yīng)用以其能夠提供經(jīng)濟、有效、安全的業(yè)務(wù)服務(wù)為其成熟的衡量標準。

—— IT應(yīng)用由業(yè)務(wù)服務(wù)的收入獲得者資助 IT部門引入或開發(fā)。

得到IT運營管理，首先是基于我們所面對的實際情況：

—— 以應(yīng)用為主；IT 部門有機會直接接觸業(yè)務(wù)和應(yīng)用，而不是簡單的后臺部門；同時IT部門有權(quán)力引入新的技術(shù)（甚至應(yīng)用），而不是簡單的維護部門。

—— IT 取得了很大的進步，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和應(yīng)用；IT 產(chǎn)業(yè)也獲得了發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈上的實體更加豐富，同時有新的實體、甚至新的產(chǎn)業(yè)鏈加入到 IT 產(chǎn)業(yè)中；硬件成本急劇下降，IT 越來越平民化（這樣 IT 也就無孔不在了），變成改變?nèi)伺c人關(guān)系實現(xiàn)方式的主要載體。

—— 人員流動加速；信息安全、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機密逐漸成為人們關(guān)注的話題。

—— 沒有深厚的IT積累；新生力量很多，接受變化的能力較強。

—— 業(yè)務(wù)上的商業(yè)模式也更多，同時競爭也更激烈。

其次在實踐過程中，我們有了如下的一些新見解：

—— 在引入應(yīng)用的時候就根據(jù)各自的能力確定好相互之間的職責關(guān)系；參與對象不僅僅包括業(yè)務(wù)部門和IT部門，也包括外部合作伙伴。

—— 在應(yīng)用過程中，盡量降低復(fù)雜性；在既定目標下朝著“更簡潔、更安全、更富價值”的方向努力，不斷完善各個參與對象之間的責任關(guān)系。

—— 先在業(yè)務(wù)“體制、機制、流程”上創(chuàng)新，以 IT作為支撐手段開發(fā)新的應(yīng)用。

——掌握簡潔實用的 IT 技能成為安身立命之本；在培養(yǎng)的同時，新應(yīng)用盡量復(fù)用現(xiàn)有的IT技能，以便順利交付使用。

—— IT應(yīng)用作為無形資產(chǎn)，充分有效發(fā)揮其特殊資產(chǎn)的作用和價值。

最后，也是最重要的是：前人和其他人的工作成果，不管是觀點、概念、方法、體系，還是經(jīng)驗教訓以及新的實踐和探索。

IT 運營管理實際上就是沿用了很多的東西，來更好地回答我們所面對的問題，解決碰到的一些困難：

—— 首先是在溝通上：考慮到應(yīng)用的特殊性以及服務(wù)概念的一般化，把應(yīng)用用“業(yè)務(wù)服務(wù)”的概念進行了封裝，實現(xiàn)溝通的統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一標準或統(tǒng)一語言。

——“業(yè)務(wù)服務(wù)”其價值是顯性的，從而為實現(xiàn)“業(yè)務(wù)服務(wù)”的手段和方式的選擇提供了依據(jù)和標準。

—— 隨著外部的變化， “業(yè)務(wù)服務(wù)”本身也要不斷發(fā)展變化，相關(guān)的決策過程跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的決策過程是相同的。

從這些方面來說，企事業(yè)單位在一開始的時候就可以決策，把握主導權(quán)，控制商業(yè)風險；而之后的一切都不用過度操心，專注與自己的業(yè)務(wù)就可以了——除非有了新的業(yè)務(wù)可能或者“業(yè)務(wù)服務(wù)” 本身需要發(fā)展才會引起企事業(yè)單位的重新關(guān)注。這樣就衍生出兩個生命周期的概念：“業(yè)務(wù)服務(wù)”自身的生命周期，與一般工業(yè)產(chǎn)品的生命周期是一樣的，由企事業(yè)單位（也就是甲方）負責；IT 應(yīng)用自身的生命周期，仍然遵循開篇提出的五個階段，由內(nèi)部機構(gòu)或外部合作伙伴（也就是乙方）負責。

我們提出的三個共性問題也可以在“體制、機制、流程”方面得到支持，比如更靈活的甲乙方關(guān)系：

—— 投資決策問題上，可以直接基于“業(yè)務(wù)服務(wù)”進行甲乙方關(guān)系考慮；也可以通過內(nèi)部機構(gòu)將“業(yè)務(wù)服務(wù)”分層形成自己需要的“業(yè)務(wù)服務(wù)”，再進行甲乙方關(guān)系考慮。

——組織結(jié)構(gòu)問題上，完全可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要決定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整策略，具體落實上則以“業(yè)務(wù)服務(wù)”自身的發(fā)展來決定；并且可以準確知道何時應(yīng)該如何調(diào)整相關(guān)的甲乙方關(guān)系。

——部門管理問題上，以“業(yè)務(wù)服務(wù)”為導向集中進行創(chuàng)新，在管理上將創(chuàng)新勞動和標準勞動進行分離，達成有效激勵；在甲乙方關(guān)系中可以靈活地進行資源整合，滿足“業(yè)務(wù)服務(wù)”發(fā)展的需要。

盡管“IT 運營管理”所得屬于偶然，接受這種觀念的人還比較少；但是目前大家都是按照這種理念在做——只是缺乏總結(jié)而已。另外，IT 運營管理還需要成功案例來支撐，盡管很多成功的機構(gòu)也是這么做的——只是缺乏交流而已。這些都是 IT 運營管理作為一種理念或咨詢服務(wù)在推廣過程中需要解決的。當然，還會有更多的問題；但正是這些問題推動了IT 運營管理本身的發(fā)展。尤其是考慮到各個企事業(yè)單位（甲方）各自的特殊情況，更需要有針對性的策略與安排去解決實際問題。

“IT運營管理”是“銀彈”么？不是。但我們相信：

—— IT部門作為一個管理部門出現(xiàn)需要一個配套的 IT運營管理體系。

—— IT 運營管理本身就是朝“簡潔、安全、有價值”方向不斷努力，是一個循序漸進的過程。

——不斷實踐、不斷總結(jié)、不斷交流保證了 IT運營管理過程的開放性。

文章來源 E-works

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發(fā)布：2026-01-19 21:56 編輯：xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]