IT治理的十項修煉(二)(AMT研究院 張哲 編譯)

六、提供一個好的激勵機制

曾經有許多人寫關于在企業(yè)中的激勵和報酬體系的文章，當時我們感覺到標題很好而且很容易理解的。然而，一個問題在我們的研究中出現了，IT治理并不針對激勵和報酬體系，而行為是IT治理準備和設計中我們所關注的。我們會關心這些，“我們怎么可以期待這樣的治理，激勵和報酬體系是被不同的行為所驅動的?！边@個不匹配比IT治理的問題要大的多。雖然如此，當IT治理中的激勵和薪酬體系沒有切合組織目標合適安排的話，就會變的沒有效果。

一個主要的治理和激勵體系問題就是促進業(yè)務部門的協同。如果IT治理的設計是被用來促進協同、自治或某種程度上的融合，那么執(zhí)行者的激勵措施應該是互相關聯的。例如，在一個大眾消費產品的公司，CEO想要使各業(yè)務部門協同起來，而對外采用一致的姿態(tài)來服務那些少部分的重要的客戶，而業(yè)務執(zhí)行是由幾個業(yè)務部門共同作出的。CEO和CIO一起工作來設計公司的IT治理使公司的IT資產能夠支持新的目標。新的IT治理可鼓勵對客戶資料的共享、聯系日志、價格體系和其他業(yè)務部門的相關模式。

但是，只有當業(yè)務單位的經營人員的激勵系統已經被從原來的幾乎100%的建立在業(yè)務單位的績效上到后來的50%的建立在全公司范圍內的績效，新的IT治理才會被帶動。

避免這些期望的行為所帶來的財務損失，和提供財務激勵一樣重要。新加坡的DBS銀行并不讓架構助理去負責去鼓勵項目團隊而是和架構顧問協商。無論何時激勵機制只要在業(yè)務部門建立，退款（chargeback）總是爭論的焦點。企業(yè)應該善于鼓勵期望的行為，但是退款的價格體系一定要合理并且可以清楚的理解。

高估激勵和薪酬體系安排在治理準備里面重要性是很困難的。如果一個被很好設計的IT治理沒有期望的那樣有效，那么首先就要看看激勵機制。

七、為IT治理授權

就象每一個主要組織活動的開始，IT治理必須賦予權利和責任。最終董事會將對所有的治理負責，但是董事會希望或是會委派一個獨立的人（可能是CEO或是CIO）或是團體對IT治理的設計、實施和績效負責，就象財務委員會或是CFO對財務資產的治理一樣。在選擇合適的人或是團體的時候，董事會或是CEO作為委派，應該考慮三個問題。

首先，IT治理不能脫離于其他關鍵資源（財務、人力等）而設計。因此這個負責IT治理的人或是團體必須具有全公司范圍內的全局觀，而不僅僅就是IT，同時必須具有其他業(yè)務領導的可信度。

第二，這個人或是團體不能單獨實施IT治理。董事會或是CEO必須讓所有的經理人員對IT治理作出貢獻，就象他們會對財務治理或是其它方面的貢獻一樣。

第三，IT資源對大部分的公司來說變的越來越重要。一個可信的、值得做的、合理的、安全的并且具有戰(zhàn)略性的IT投資組合比以往任何時候都顯的關鍵。對IT治理負責的人或是團體必須知道技術是什么并且技術所不能實現的。技術細節(jié)并不是關鍵，對戰(zhàn)略和IT的共生的把握才是最重要的。

今天，在大部分的企業(yè)里面CIO對IT治理的責任最重大。其他的企業(yè)或是挑選了其他的人（COO，偶爾是CEO）或是委員會（就是高級業(yè)務和IT領導）去進行IT治理。我們尚沒有發(fā)現任何一個四海皆準的有效方法。這將使具有業(yè)務導向的并且合適定位的CIO是第一選擇，或是一個具有技術愛好的COO是第二選擇，CEO就是第三選擇了。委員會的問題就是對責任和權利是短時間的或是分散的關注。

我們的建議就是董事會或是CEO用一些明晰的衡量成功的績效而讓CIO負責IT治理。大部分的CIO就會建立一個業(yè)務部門經理和IT經理組成的團體，來協助設計和實施IT治理。董事會或是CEO指定和宣布CIO對IT治理的績效負責的舉動是IT治理步驟中很有必要的第一步。沒有這個舉動，CIO就不能使高級經理們參與到IT中來。相應的，董事會或是CEO應該指定一個團體對CIO的績效負責。這個團體將會經常的委派CIO去設計和實施IT治理。

八、把治理設計的具有多樣性組織層次

在大型的跨業(yè)務單元的公司，考慮把IT治理設計成不同層次。出發(fā)點就是全公司范圍內IT治理是被少部分的集團戰(zhàn)略和目標驅動的。公司可以用IT功能來區(qū)分，或是事業(yè)部或是地域上的，但是都得用IT治理的層來連接起來。JPMorgan Chase的 IT治理有企業(yè)級別的、部門級別的和事業(yè)部級別的層次。通常的是協同和融合的需求往往產生在低層次的組織，然而自治往往是產生在組織的高層次的。

治理中的組織低層次是被高層次設計的機制影響的。因此，我們提倡全公司范圍內的IT治理，因為這將帶來其他層次治理的啟示。但是，因為公司政治和專注的原因全公司范圍內的IT治理并不現實，從一個事業(yè)部開始還算現實點。在公司內部為多樣性的組織建立治理準備矩陣，使聯系和壓力點更加明確。