BPM為變而變

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業(yè)務(wù)流程重組遭到一些抵制，是否因為強(qiáng)調(diào)一定要天翻地覆的變化？ 有沒有比較溫和的方式，也能實(shí)現(xiàn)流程增值呢？

為變而變？為進(jìn)而變？

談到業(yè)務(wù)流程重組，總有一些經(jīng)典案例，比如下面這些：

IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

綜合而論，BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。

這確實(shí)是翻天覆地的變化，甚至于這些數(shù)字給一些企業(yè)帶來了誤導(dǎo)，他們問：

變化如果不是那么劇烈，是不是出了什么問題？

回答這個問題，有句話雖然拗口但有些道理：

不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改變。

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)對流程的全新設(shè)計，但在實(shí)際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經(jīng)典BPR項目）采用的并非是一種全新設(shè)計的方法，而融入了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（Business Process Improvement，簡稱 BPI）的思想。

相對而言，BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；而BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計法（Clean sheet approach），從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。

因為有這樣的差異，BPR一般不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。而一旦這種推動力的能級減弱，或者在碰到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的結(jié)果也就可想而知了。

在這一點(diǎn)上，BPI似乎來的更加自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅持“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己提出流程的改變并實(shí)施流程的改變”。

放到“流程管理”的整個路程來看，其實(shí)BPR與BPI都是在流程建立或者流程優(yōu)化階段可以采取的方式。它們?nèi)匀痪哂泻芏喙残裕宏P(guān)注于業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)調(diào)客戶滿意、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作、使用業(yè)績改進(jìn)的度量手段、在組織中降低決策的層級、高層管理人員的參與、對企業(yè)的價值觀進(jìn)行改造，等等。(AMT)