崗位輪換　成功搭建企業(yè)人才梯隊

在參加企業(yè)執(zhí)行力培訓的時候，一個制造型企業(yè)負責人事工作的朋友曾對我說，在他開展工作分析調研的時候，接觸到好幾位已經到了退休年齡的老員工，他們依然在本崗位兢兢業(yè)業(yè)的工作。據了解，這些老員工不是不愿意退休，而是找不到接替他們的人。
　　普通職位的斷檔令企業(yè)的工作不能正常的開展，當關鍵崗位出現了斷檔卻可以導致一個企業(yè)走向滅亡。這是典型的后備人才斷檔問題，也可以說企業(yè)缺乏人才的梯度建設。
　　人才梯度我們可以從三個維度進行思考，第一個維度是崗位設置，也就是職位的高低層次；第二個維度是人才年齡結構的搭配；第三個維度是人才勝任崗位的能力高低層次。
　　在學習了團隊建設培訓課程之后認為，一個企業(yè)要做好人才的梯度建設，可以從三個方面進行考慮，一方面是有明晰的崗位設置，另一方面是有健全的晉升機制，第三方面就是要有完善的培訓體系。
　　崗位輪換是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工適應性和開發(fā)員工多種能力的目的。崗位輪換包括：新員工輪崗實習、為培養(yǎng)復合型員工而進行的崗位輪換、為培養(yǎng)管理骨干而開展的崗位輪換、橫向流動的職務輪換。
　　索尼公司的內部小報上，經?？歉鞑块T的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，參加管理培訓，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這種“內部跳槽”式的人才流動，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。
　　由此看出，崗位輪換的作用有很多，但究其本質是培訓的一種有效的方式，能夠有效地促進企業(yè)的人才梯度建設。
　　第一，崗位輪換，讓新員工找到適合自己的職業(yè)路
　　很多知名企業(yè)對待新員工就采用輪崗的方式來培養(yǎng)。在摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，公司給員工提供各種機會，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個人發(fā)現自己最適合的工作崗位。一開始新進人員根據實際的需要及個人的專業(yè)、能力、潛質等情況分別分配到不同部門不同崗位去工作，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一定時期，親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以后工作中的協作配合打好基礎。經過這樣的崗位輪換，企業(yè)對于新職工的適應性有了更清楚的了解，新員工也在輪換中發(fā)現自己適合的崗位，最后才確定他們的正式工作崗位。許多企業(yè)員工經常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網上企業(yè)大學，經過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　第二，崗位輪換，培養(yǎng)復合型人才和職務代理
　　企業(yè)為了適應日趨復雜的經營環(huán)境，都在設法建立“靈活反應”式的彈性組織結構，要求職工具有較寬的適應能力。當經營方向或業(yè)務內容發(fā)生轉變時，能夠迅速實現轉移。于是，職工不能只滿足于掌握單項專長，必須是多面手、“全能工”。在日常情況下，企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。輪換在某種程度上可以說是為了配合公司人力長期規(guī)劃并儲備了人才。否則，一旦關鍵時刻出現大批職工不能適應工作的情況，對企業(yè)的運作將會受到很大的影響。
　　第三，崗位輪換，結合企業(yè)長遠發(fā)展，培養(yǎng)經營管理骨干
　　對于管理干部來說，應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力，要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。比如摩托羅拉公司管理人員之間采用輪換的方式進行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經驗，不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。