中小企業(yè)怎樣建立人力資源管理體系

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在企業(yè)從事人力資源經(jīng)理工作和在人力資源咨詢公司工作已有數(shù)年的時(shí)間了，接觸了很多中小型企業(yè)，總體感覺中小企業(yè)人力資源管理上不夠規(guī)范，在給他們做咨詢的過程中，認(rèn)為有幾點(diǎn)需要把握好：

第一，力求簡(jiǎn)潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進(jìn)性、科學(xué)性，二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。如行為指標(biāo)考核法，指的是用文字對(duì)典型的行為進(jìn)行描述，并分級(jí)，由上級(jí)比照著行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。應(yīng)該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對(duì)考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。 所以，這種方法并不適合中小企業(yè)采用。

企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，持續(xù)過渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實(shí)施的角度來看，倘若如果推行太先進(jìn)、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會(huì)對(duì)方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來麻煩。所以，進(jìn)行人力資源體系創(chuàng)建，首先要簡(jiǎn)潔可行，才能確保穩(wěn)步推進(jìn)，新方案讓70%的員工滿意是需要把握的分寸。

第二，平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。根據(jù)企業(yè)的情況，盡量在較小的幅度內(nèi)變革，溫水煮青蛙，逐步加大溫度。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個(gè)模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個(gè)系統(tǒng)性工程的時(shí)候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個(gè)模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因?yàn)檫@是整個(gè)人力資源管理體系，特別是薪酬和績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。

若要使工作更為扎實(shí)，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對(duì)崗位管理體系進(jìn)行優(yōu)化。如果企業(yè)當(dāng)前在經(jīng)營(yíng)或管理方面有較為突出的矛盾，例如應(yīng)收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績(jī)效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負(fù)責(zé)人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對(duì)人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當(dāng)?shù)碾y度，故可以先對(duì)部門負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)行一段時(shí)間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，效果更佳。（來自互聯(lián)網(wǎng)）